一端是日益加重的社會(huì)功能與使命，另一端是亟待破解的商業(yè)增長(zhǎng)難題，這無疑對(duì)險(xiǎn)企的經(jīng)營(yíng)智慧提出了極高要求。

這固然是一道難題，但好的一點(diǎn)是，問題是很具體的：

如何構(gòu)建一個(gè)既能遵循市場(chǎng)效率法則，又能承載公共服務(wù)使命，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值高度統(tǒng)一的發(fā)展范式？

一家上市頭部險(xiǎn)企的分紅方案顯示，商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值可能并非魚和熊掌不可兼得：

公開信息顯示，2024 年新華保險(xiǎn)給出高達(dá) 78.93 億元的現(xiàn)金分紅方案，同比大增 197.6%。

這份近 80 億元的分紅方案，體現(xiàn)的不僅是一家上市公司的商業(yè)價(jià)值，更是一家金融企業(yè)可持續(xù)地為社會(huì)服務(wù)的能力。事實(shí)上，新華保險(xiǎn)作為行業(yè)頭部公司，其分紅也是一以貫之的。

公司自 2011 年上市以來，累計(jì)現(xiàn)金分紅近 300 億元，且自 2016 年以來，每年現(xiàn)金分紅金額占當(dāng)年歸屬于母公司股東凈利潤(rùn)的比例超過 30%。

近日，公司基于對(duì)未來發(fā)展前景的信心，結(jié)合目前行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、自身實(shí)際情況和投資者訴求，進(jìn)一步制定發(fā)布了《" 提質(zhì)增效重回報(bào) " 行動(dòng)方案》。

透過這一樣本，對(duì)行業(yè)如何發(fā)揮保險(xiǎn)資金的長(zhǎng)期資本、耐心資本、戰(zhàn)略資本優(yōu)勢(shì)，在服務(wù)國(guó)家發(fā)展大局的同時(shí)，做好資產(chǎn)負(fù)債組合及配置，提升投資回報(bào)率，發(fā)揮好保險(xiǎn)業(yè) " 兩器三網(wǎng) " 功能，或可得一二啟發(fā)。

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-Insurance Today-

與國(guó)家戰(zhàn)略深度同頻

不僅是壓艙石，更是新引擎

長(zhǎng)期以來，險(xiǎn)資被視為資本市場(chǎng)的壓艙石，但其內(nèi)涵正在發(fā)生質(zhì)變。

過去，說起險(xiǎn)資，關(guān)鍵詞無非是體量大、風(fēng)格穩(wěn)健、偏好保守。但如今，隨著資產(chǎn)端戰(zhàn)略價(jià)值的改變，" 壓艙石 " 這個(gè)角色，可能已經(jīng)很難完全地把險(xiǎn)資的價(jià)值說明白了。

與國(guó)家戰(zhàn)略深度同頻，或許才是如今險(xiǎn)資的最大戰(zhàn)略意義所在。

無論是從外部 " 卡脖子 " 的制約來看，還是從內(nèi)部的可持續(xù)發(fā)展要求來看，都需要有大量的長(zhǎng)期資金支持和助力，需要讓市場(chǎng)的力量和國(guó)家的戰(zhàn)略形成合力，才能突破當(dāng)前的發(fā)展階段。

從企業(yè)治理的視角看，一家金融企業(yè)與國(guó)家的關(guān)系，是責(zé)任與使命的統(tǒng)一。國(guó)家將金融資源與戰(zhàn)略目標(biāo)鄭重托付，企業(yè)則扮演 " 受托人 " 的角色，其根本責(zé)任是為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的大局貢獻(xiàn)力量。

對(duì)于新華保險(xiǎn)而言，運(yùn)用險(xiǎn)資助力國(guó)家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展，就成了首要任務(wù)。投資邏輯也從尋找 " 好公司 "，轉(zhuǎn)變?yōu)?" 和國(guó)家一起共同培育好公司 "。

為此，新華保險(xiǎn)同相關(guān)機(jī)構(gòu)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同發(fā)起總規(guī)模達(dá)千億的 " 鴻鵠基金 "。

" 鴻鵠基金 " 聚焦于治理良好、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的大型上市公司，采用 " 低頻交易、長(zhǎng)期持有 " 的策略，同時(shí)平滑二級(jí)市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)利潤(rùn)表的沖擊，成為險(xiǎn)資 " 長(zhǎng)錢長(zhǎng)投 " 的一個(gè)實(shí)踐。

目前，基金一期 500 億元資金已完成全部投資，取得了較好的回報(bào)率；基金二期 200 億元也已募集完畢，三期基金正在積極準(zhǔn)備中。

除了橫向的投資，新華保險(xiǎn)還聚焦半導(dǎo)體這一縱向領(lǐng)域，出資 10 億元，以 S 基金的模式聯(lián)合中保投資設(shè)立 " 智集芯基金 "，重點(diǎn)服務(wù)科技型中小企業(yè)、專精特新企業(yè)、雛鷹企業(yè)及高端制造重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)鏈核心節(jié)點(diǎn)企業(yè)，為國(guó)家核心產(chǎn)業(yè)注入寶貴的長(zhǎng)期資本，賦能 " 新質(zhì)生產(chǎn)力 " 的發(fā)展。

這種與國(guó)家戰(zhàn)略的高度協(xié)同，更體現(xiàn)在對(duì) " 五篇大文章 " 的全面踐行上。

以綠色金融為例，新華保險(xiǎn)不僅完善 ESG 投資評(píng)估體系，還進(jìn)一步加大真金白銀的投入，公司綠色投資余額從 2023 年末的 174.08 億元快速增長(zhǎng)至 2024 年末的 296.5 億元。

投資科技、支持實(shí)體，在新華保險(xiǎn)看來，其更深層的邏輯是：

" 以資產(chǎn)端的戰(zhàn)略性，賦能負(fù)債端的長(zhǎng)期性。"

在為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型注入長(zhǎng)周期資本動(dòng)能的同時(shí)，這些與國(guó)運(yùn)深度綁定的投資，對(duì)于保險(xiǎn)這種短期 " 逆周期 "、長(zhǎng)期 " 順周期 " 的金融機(jī)構(gòu)而言，獲取的不僅是潛在的企業(yè)成長(zhǎng)紅利，更是一種能夠抵御經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的結(jié)構(gòu)性力量。

這使得服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略從一個(gè)資產(chǎn)端的業(yè)務(wù)選項(xiàng)，變成了資產(chǎn)負(fù)債兩端風(fēng)險(xiǎn)匹配的內(nèi)在要求。

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構(gòu)建社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)化緩沖帶

有事后補(bǔ)償更有事前管理

2024 年 9 月出臺(tái)的 " 國(guó)十條 3.0" 指出，保險(xiǎn)業(yè)要做 " 社會(huì)穩(wěn)定器 " 和 " 經(jīng)濟(jì)減震器 "。對(duì)于商業(yè)保險(xiǎn)公司而言，這意味著構(gòu)建一道有效且可持續(xù)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì) " 風(fēng)險(xiǎn)緩沖帶 "。

而保險(xiǎn)公司要構(gòu)建的這個(gè) " 風(fēng)險(xiǎn)緩沖帶 "，關(guān)鍵就是人，畢竟對(duì)于大多數(shù)壽險(xiǎn)公司而言，一份份保單的背后都是無數(shù)個(gè)個(gè)體和家庭。

這意味著，要將標(biāo)準(zhǔn)化的保險(xiǎn)產(chǎn)品迭代成覆蓋客戶全生命周期的綜合解決方案，讓保險(xiǎn)保障不再僅僅是一份財(cái)務(wù)補(bǔ)償合同，而是要深度嵌入國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)治理體系，成為應(yīng)對(duì)老齡化等長(zhǎng)期社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的穩(wěn)定器。

所以，我們看到如今的人身險(xiǎn)公司，把越來越多的戰(zhàn)略放在風(fēng)險(xiǎn)管理上，典型的就是人身險(xiǎn)的服務(wù)關(guān)口不斷前移，從出險(xiǎn)就醫(yī)后的賠付向前延展到健康、醫(yī)療、養(yǎng)老等前端環(huán)節(jié)，從風(fēng)險(xiǎn)的 " 源頭 " 做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

是故，新華保險(xiǎn)將生態(tài)服務(wù)上升到公司戰(zhàn)略高度，通過 " 醫(yī)康養(yǎng)財(cái)稅商法教樂文 " 十大服務(wù)體系框架，打造以 " 醫(yī)康養(yǎng) " 為核心的實(shí)體服務(wù)生態(tài)。

養(yǎng)老端，堅(jiān)持 " 高品質(zhì)定位 "，加速建設(shè)康養(yǎng)服務(wù)生態(tài)圈，構(gòu)建 " 機(jī)構(gòu)康養(yǎng) + 居家養(yǎng)老 + 旅居康養(yǎng) " 生態(tài)體系，通過自有生態(tài)和外部合作生態(tài)，基本實(shí)現(xiàn) " 東西南北中 " 康養(yǎng)布局。

健康端，整合內(nèi)外部?jī)?yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，面向客戶提供覆蓋疾病預(yù)防、看病就醫(yī)、海外醫(yī)療等全周期健康服務(wù)。從定位專業(yè)護(hù)理的新華嘉悅 · 北京蓮花池公寓，到規(guī)劃超 3000 床位的大型 CCRC 社區(qū)新華尊悅 · 北京延慶府，再到擁有 2700 余套房屋的旅居項(xiàng)目新華怡悅 · 海南博鰲公寓，一個(gè)完整的養(yǎng)老服務(wù)體系已初具規(guī)模。

總而言之，就是通過主動(dòng)的健康和生活管理，在傳統(tǒng)的人身險(xiǎn)死差、費(fèi)差和利差的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一個(gè)服務(wù)基座，通過全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)，將利潤(rùn)來源從依賴外部市場(chǎng)環(huán)境的 " 利差 "，轉(zhuǎn)向了源于自身核心能力的風(fēng)險(xiǎn)管理，形成穩(wěn)健的商業(yè)閉環(huán)。

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發(fā)展是一切的基石

告別規(guī)模依賴，邁向價(jià)值深耕

一個(gè)公司能否把想法落地，且落地的想法能否進(jìn)入良性循環(huán)，關(guān)鍵在于找到一個(gè)可持續(xù)的發(fā)展范式。

畢竟所有的戰(zhàn)略，一切的服務(wù)，都必須是可持續(xù)的。

從人身險(xiǎn)行業(yè)來看，過去 30 年的快速發(fā)展主要是渠道、產(chǎn)品的發(fā)展，是一個(gè)快速填補(bǔ)市場(chǎng)空白的過程。但費(fèi)用在其中的作用，也不小，以至于一直到前些年，高費(fèi)用都是行業(yè)中心有余而力不逮的一個(gè)痛處，直到 " 報(bào)行合一 " 的監(jiān)管要求落地，才真正推動(dòng)行業(yè)告別長(zhǎng)期以來依靠高費(fèi)用粗放增長(zhǎng)的模式。

對(duì)于頭部保險(xiǎn)公司來說，這無疑是一個(gè)加速隊(duì)伍轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)全體系提質(zhì)增效的契機(jī)。

近一年多以來，新華保險(xiǎn)堅(jiān)持以價(jià)值和效益為中心，主動(dòng)適應(yīng) " 報(bào)行合一 " 和個(gè)人營(yíng)銷體制改革要求，推進(jìn)規(guī)范化、集約化、精細(xì)化的成本費(fèi)用管控，實(shí)行新的利潤(rùn)考核和價(jià)值管理新體系，提升投產(chǎn)效益。加強(qiáng)兩核風(fēng)控體系建設(shè)，逐漸提高費(fèi)差益和死差益貢獻(xiàn)。

在隊(duì)伍建設(shè)上，公司通過 "XIN 一代 " 計(jì)劃和全生命周期規(guī)劃師 "WLP" 培養(yǎng)體系，意在將傳統(tǒng)的保險(xiǎn)銷售員，系統(tǒng)性地培養(yǎng)成能夠提供綜合解決方案的專業(yè)顧問。

在組織基礎(chǔ)上，公司深入實(shí)施 " 強(qiáng)基工程 "，通過優(yōu)化全國(guó)網(wǎng)點(diǎn)布局，并在人才、薪酬、產(chǎn)品、服務(wù)等方面全方位賦能基層，旨在 " 做強(qiáng)做大分支機(jī)構(gòu) "，激發(fā)組織毛細(xì)血管的活力。

2024 年，公司個(gè)險(xiǎn)代理人月均人均綜合產(chǎn)能大幅增長(zhǎng) 41.0%，新業(yè)務(wù)價(jià)值更是實(shí)現(xiàn)了超過 100% 的增長(zhǎng)。

同時(shí)，公司高度重視產(chǎn)品創(chuàng)新，目前已形成能滿足客戶全生命周期需求的 " 全優(yōu)精 " 產(chǎn)品體系；此外，公司主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化和監(jiān)管導(dǎo)向，面對(duì)持續(xù)下降的利率趨勢(shì)，公司建立預(yù)定利率動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，加快向 " 浮動(dòng)收益型產(chǎn)品 " 轉(zhuǎn)型，分紅險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模占比不斷提升。

更要看到的是，這一切的隊(duì)伍建設(shè)、組織架構(gòu)和產(chǎn)品創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型和前面提到的 " 醫(yī)康養(yǎng) " 等服務(wù)相輔相成：渠道、產(chǎn)品價(jià)值的提升，需要依靠高質(zhì)量的服務(wù)資源來撬動(dòng)；而服務(wù)又只有在保險(xiǎn)保障的基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。

如此，以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略的強(qiáng)大資產(chǎn)端為引擎，以柔性化的負(fù)債端為底盤，以實(shí)體化的服務(wù)生態(tài)為紐帶，新華保險(xiǎn)的 " 資產(chǎn) - 負(fù)債 - 服務(wù) " 三輪驅(qū)動(dòng)的共生體系已然成型。公司的經(jīng)營(yíng)重心，已從前臺(tái)的規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向了核心能力的建設(shè)。

誠(chéng)然，把市場(chǎng)效率、公共服務(wù)使命融一爐，構(gòu)建一個(gè)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值高度統(tǒng)一的發(fā)展范式，不僅是新華保險(xiǎn)一家的課題，更是所有大型國(guó)有企業(yè)在中國(guó)式現(xiàn)代化進(jìn)程中，必須持續(xù)求解的時(shí)代之問。

這或許正是對(duì)國(guó)有保險(xiǎn)機(jī)構(gòu) " 做大、做強(qiáng) " 這一最終使命的全新詮釋：一家保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，真正的強(qiáng)大，并非單一地看體量的擴(kuò)張，而是看其 " 兩器三網(wǎng) " 的核心價(jià)值能否真正確立。

新華保險(xiǎn)已經(jīng)交出了它的 " 價(jià)值答卷 "，但時(shí)代的考題，永無終章。

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